中核人材確保

外部から役員クラスを迎える場合、役割や期待値が曖昧なまま進めると、既存社員との関係性や社内の納得感に影響が出る可能性がありました。
また、事業の成長に伴い、営業・商品開発・品質管理といった重要領域を誰がどの立場で担うのかが、整理しきれていない状況でもありました。

まずは経営者とともに、今後の事業戦略や取り組むべき課題を整理しました。
その上で、「どの課題に、どの立場の人材が関わるべきか」を一つひとつ確認し、採用を検討している役員候補に求める役割(ミッション)を明確にしていきました。
肩書やポジションありきではなく、役割と責任の整理を優先して検討を進めています。

整理の結果、営業・商品開発・品質管理といった領域について、専任で担う人材が必要であることが明確になりました。
一方で、いきなり「役員」として迎えるのではなく、まずは「部長職」として参画し、実績や既存役員との関係性を踏まえた上で段階的に役員へ昇格するという方針を選択しました。
この方針のもと、複数名の中核人材の採用を実現し、新たな経営体制づくりを進めています。

「採用の話だと思っていましたが、経営の考え方や役割を整理するところから必要だと気づきました。」